Aan Vlaams Minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin
Mevrouw Inge Vervotte
Kabinet Welzijn, Koolstraat 35
1000 Brussel
Kortrijk, 28 april 2005
Geachte mevrouw de Minister,
Op uw vraag (gestructureerd overleg koepelorganisaties bijzondere jeugdbijstand d.d. 14 februari 2005) naar een evaluatie van de procedure voor VIPA-dossiers, werd een bevraging gedaan bij de voorzieningen bijzondere jeugdbijstand met betrekking tot de mogelijkheden en de knelpunten inzake de VIPA-procedure.
Een verwerking van deze bevraging bij de drie koepelorganisaties vindt u in voorliggende nota.
VIPA biedt ‘in principe’ de voorzieningen bijzondere jeugdbijstand de mogelijkheid om te investeren in infrastructuur, wat een einde kan betekenen van de zoektocht naar middelen via allerlei fondsen en organisaties. Deze zoektocht is vaak slopend en brengt steeds minder resultaten op. Er zijn echter enkele knelpunten, waardoor weinig voorzieningen op deze procedure beroep doen.
De meeste knelpunten betreffende deze procedure situeren zich bij het opstellen van het zorgstrategisch plan.
Het opmaken van een zorgstrategisch plan is een belangrijke oefening voor de voorzieningen Bijzondere Jeugdbijstand en dit om twee redenen: enerzijds verplicht het beheerders na te denken over een lange termijnplanning, anderzijds geeft het een zicht op de positionering en de afstemming van de voorziening in de regio.
De weg naar het opmaken van een dergelijk plan is echter moeilijk tot onbereikbaar en verschrikkelijk tijdrovend en dit omwille van verschillende redenen.
1. Men verwacht dat de voorziening kan instaan voor het uitvoeren van een omgevingsanalyse in de eigen regio, wat betekent dat deze de noden en behoeften - gekoppeld aan mogelijke antwoorden daarop vanuit de eigen voorziening - voor de hele regio dient te schetsen voor de komende 10 jaar. Vooral wanneer er geen omgevingsanalyse van de regio beschikbaar is (wat voor de meeste regio’s van tel is) is dit een zeer zware opdracht voor de aanvrager.
2. Bovendien slaagt de overheid er zelf niet in een lange termijnplanning te ontwikkelen. Het is erg moeilijk voor een voorziening daarin zijn eigen planning te ontwikkelen in een erg evoluerende sector. Vaak zijn verschillende beleidsdoelstellingen en –evoluties tegenstrijdig waardoor het moeilijk is als voorziening hierin keuzes te maken.
3. De aanvrager dient eveneens in te staan voor het organiseren van overleg met collega-voorzieningen; verwijzende instanties, … . Dit overleg en de bevraging van deze partijen is een interessante oefening voor alle voorzieningen uit de sector. Terug is dit een hele opdracht daar waar er geen structureel overleg is uitgebouwd. De regioverantwoordelijken zouden hier een stimulerende rol in kunnen vervullen.
4. De gegevensverzameling die voor het indienen van een dossier verwacht wordt, is eigenlijk een taak van de overheid. Het zou de aanvraag vergemakkelijken indien de overheid deze opdracht ook daadwerkelijk zou vervullen.
5. Bij het opmaken van het zorgstrategisch plan botsen veel aanvragers op een oud zeer van de sector nl. de zeer beperkte registratie. Cijfers zijn erg moeilijk te vinden en bovendien vaak multi-interpreteerbaar. Dit wordt bevestigd door het verslag van het rekenhof ‘Afstemming zorgaanbod op Vlaamse beleidsdoelstellingen, januari 2005’. Het stelt dat het bepalen van de nodige infrastructuur momenteel, zonder bijkomend onderzoek, onmogelijk is (p.72)
Er is ondersteuning voorzien vanuit de administratie die de opmaak van een zorgstrategisch plan begeleidt. Deze ondersteuning blijkt echter onvoldoende te zijn. De administratie heeft ook te weinig voeling met de sector. Termen moeten meermaals gedefinieerd te worden.
De aanvragers wijzen er op dat het zelfs na verschillende overlegvergaderingen met de administratie onduidelijk blijft welke structuur men dient te volgen. Vaak worden nieuwe elementen opgevraagd. Daarnaast zijn er opmerkingen over een gebrek aan opvolging van herwerkte documenten en een te lange duurtijd vooraleer de dossiermanager zijn definitieve goedkeuring geeft om het zorgstrategisch plan te kunnen indienen.
Anderzijds zijn er ook opmerkingen over de opbouw van het zorgstrategisch plan. De aanvragers geven aan de opbouw niet altijd even logisch te vinden. Het is interessant deze nader te bekijken en te herzien. Voorzieningen dienen hun noodzaak aan te tonen, terwijl dit normaler wijze kan verondersteld worden bij erkenningen die om de 5 jaar herzien worden. Ook het hoofdstuk over kwaliteitsvolle hulpverlening is overbodig daar de voorzieningen een kwaliteitshandboek uitschreven en jaarlijks verbeterpunten uitwerken waarop door de Vlaamse overheid toegezien wordt.
Er zijn ook verschillen tussen de werkvormen.
Voor ambulante werkvormen is het opstellen van een VIPA-dossier niet aantrekkelijk omdat er – naar men meent – voorrang gegeven wordt aan residentiële of semi-residentiële voorzieningen. Rechtstreekse hulp aan de gebruiker gaat blijkbaar voor. Daarnaast merkt men op dat de hele procedure voor het opstellen van een zorgstrategisch plan voor die werkvormen (die hoofdzakelijk kantoorruimtes nodig hebben) toch veel te gecompliceerd is, in verhouding tot de VIPA-middelen die er tegenover staan.
Daarnaast hebben verschillende werkvormen – vanuit de vraag om zich verspreid in de stad te vestigen - vaak nood aan middelen voor een vernieuwbouw. De zware criteria die eigenlijk alleen nieuwbouw toelaten in combinatie met de prioriteitsregels, maken dergelijke investeringen niet mogelijk.
Een belangrijke reden waarom veel voorzieningen geen VIPA-dossier indienen, terwijl er wel nood is aan bijkomende middelen, heeft te maken met het niet vooraf kunnen inschatten of de voorziening een reële kans maakt op deze middelen.
Bovendien leidt de VIPA-procedure tot een aantal meerkosten. Het opmaken van het zorgstrategisch plan kost heel wat extra manuren. Ofwel besteedt men dit uit (wat erg veel kost), ofwel doet men het zelf en gaat dit ten koste van andere noodzakelijke zaken in de voorzieningen. Veel kleinschalige initiatieven kunnen deze investering niet dragen.
De VIPA-procedure zorgt ook voor meer uitgaven. Door het systeem van openbare aanbestedingen zijn deze ook vaak duurder (tot 20%). Er worden in de VIPA-procedure bijkomende normen gesteld (kunstwerken). Men moet als voorziening nog de resterende, niet-gesubsdiëerde 40% financieren, wat voor de meeste voorzieningen niet evident is.
Er is een historische achterstand wat betreft de financiering van de infrastructuur van de bijzondere jeugdzorg. Er is nood aan een inhaalbeweging. Daarnaast zal de normering op het gebied van infrastructuur allicht verscherpt worden (o.a. brandbeveiligingsnormen). Het jaarlijks beschikbare budget is daarvoor verre van toereikend.
De erkenningsprocedure (een nieuwe voorziening heeft 18 maanden de tijd om op te starten) en de procedure voor VIPA-dossiers zou bij nieuwe erkenningen op elkaar afgestemd moeten zijn.
Wanneer VIPA-middelen aangevraagd worden, gebeurt dit vaak vanuit een urgentie. De procedure is echter erg omslachtig en sleept lang aan. Er mogen dan ook geen werken opgestart en geprefinancierd worden, want dat is een uitsluitingscriterium voor het VIPA. Wat in geval van dringende noodzakelijkheid?
Er bestaat ook geen mogelijkheid VIPA-subsidies te vragen voor projectwerking. Dit is momenteel toch een wezenlijk onderdeel van de uitgaven van het fonds bijzondere jeugdbijstand. Vele projecten hebben ook al gedurende meerdere jaren hun noodzaak aangetoond.
Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen infrastructuurwerken en investeringen in materiaal (meubilair bv.), waardoor ook voor kleine investeringsaanvragen een veeleisende procedure moet gevolgd worden en een zorgstrategisch plan dient opgesteld te worden.
Tenslotte is er de vraag of er ondersteuning kan geboden worden bij reeds lopende investeringsprojecten (bijvoorbeeld door het geven van een rentesubsidie).
Besluit
Uit de bevraging van de voorzieningen Bijzondere Jeugdbijstand leiden we af dat er een grote behoefte is aan de middelen die via VIPA ter beschikking gesteld worden aan de sector, maar dat de aanvraagprocedure te complex en te tijdsintensief is. Vooral rond het opstellen van het zorgstrategisch plan zijn er heel wat knelpunten die door de overheid op te vangen zijn. Ook zijn er bedenkingen bij het totale beschikbare budget dat niet afgestemd is op de noden van de sector.
Met de meeste hoogachting,
Hans De Vliegher, Voorzitter Jongerenbegeleiding vzw
Theo Rombouts, Voorzitter Vlaams Welzijnsverbond vzw
Wim Van Esch, Directeur, PPJ