DE
FACTO

E-magazine De Facto, jg. 15, nr. 120, 25 september '13

Wij steunen het nieuw Europees netwerk 'Special Youth Care'Flexibel aanbod voor volwassen personen met een handicap: vernieuwing en regelluwteSociale media in de social profit: vriend of vijand?Geen komkommertijd!Hoe bevlogen ben jij?Sociale innovatie doet de ondernemers in eigen organisatie opstaanVlaams Welzijnsverbond richt commissie niet begeleide minderjarige vreemdelingen op!Het is nooit de rustige zaadcel die het haalt!

Op initiatief van het Vlaamse Agentschap Jongerenwelzijn werd op 5 september 2013 een nieuw Europees netwerk voor de sector jeugdzorg gelanceerd onder de naam 'Plat-form Special Youth Care'. De koepels Vlaams Welzijnsverbond, Pluralistisch Platform Jeugdzorg en Jongerenbegeleiding waren mee de drijvende krachten achter dit initiatief.  120 deelnemers uit 11 EU-landen waren aanwezig op de startvergadering in Garda (Italië).  Ook de Europese Commissie was vertegenwoordigd en onderschreef het belang van dit nieuwe netwerk. 

Deze startvergadering vond plaats tijdens de Algemene Vergadering van ENSA, het Europees netwerk van regionale overheden met sociale bevoegdheden. Kenniscentrum Sociaal Europa stond in voor de inhoudelijke ondersteuning en de netwerking van dit initiatief.

Jeugdzorg, jeugdsanctierecht en sociaal beleid in het algemeen zijn stricto sensu geen be-voegdheden van het Europees beleid, maar in de praktijk neemt de invloed van de Europese Unie ook in de sociale sectoren steeds meer toe. Voor het sociale werkveld in het algemeen en de jeugdzorg in het bijzonder brengt die toenemende invloed niet enkel bedreigingen met zich mee, maar ook opportuniteiten. Het is dus ook voor de lokale en regionale overheden en dienstverleners uit de jeugdzorg noodzakelijk om op dit niveau actief te worden. Dit nieuwe platform zal in eerste instantie een plaats zijn waar allianties kunnen worden opgebouwd tussen actoren uit de sector en een langetermijnstrategie kan worden bepaald. Op termijn kan het platform ook uitgroeien tot spreekbuis voor de sector op Europees niveau.

Stefaan Van Mulders, administrateur-generaal van het Agentschap Jongerenwelzijn: “Er zijn al heel wat Europese en nationale netwerken die werken rond de problematiek van kwetsbare jongeren, maar geen enkel netwerk brengt de actoren uit de overheden én de dienstverleners in de bijzondere jeugdzorg op Europees vlak samen. Daardoor is de sector en haar doelgroep afwezig en onzichtbaar in het Europese beleid!  De brede steun van collega’s uit 11 EU-landen bevestigt dit.”

Jan Bosmans, sectorcoördinator bijzondere jeugdzorg van het Vlaams Welzijnsverbond: “Door de oprichting van dit specifieke Europese platform voor  ‘Special Youth Care’ worden eindelijk ook de jeugdhulpvoorzieningen op de Europese kaart gezet. Wederzijdse kennisdeling en uitwisseling van good practices over heel Europa worden nu echt mogelijk, maar ook de bekendmaking en het indienen van Europese projecten zullen hopelijk toegankelijker worden, we moeten in Vlaanderen die beschikbare middelen beter ontsluiten. Voor ons zullen het sociaal ondernemen in de jeugdhulp en de aanpak van jeugddelinquentie zeker items worden op de agenda van dit Platform. Nu kunnen we er aan beginnen, het Vlaams Welzijnsverbond zet hier graag zijn schouders onder !”

In de eerste fase van het platform zullen de leden samenwerken op vier niveaus:

• Kennisdeling, data verzamelen en netwerking
• Opvolgen en beïnvloeden van Europees beleid
• Samenwerken aan grensoverschrijdende projecten in de jeugdzorg
• ‘Slim netwerken’ met andere verwante netwerken en doelgroepen

INFO: Jan Bosmans, 02 507 01 24

 

In navolging van het MFC-experiment bij de minderjarigen neemt het VAPH nu een gelijkaardig initiatief voor voorzieningen voor volwassen personen met een handicap: het Flexibel Aanbod Meerderjarigen (FAM).

Als doelstellingen worden naar voor geschoven: meer inclusief wonen, meer inschakelen van reguliere diensten, soepele en vraaggestuurde zorgtrajecten aanbieden, de kwaliteit van de ondersteuning verhogen, een groter aantal personen ondersteunen en een soepel en vraaggestuurd personeelsbeleid kunnen voeren. 

Om dit de realiseren worden de verschillende erkenningen als één geheel ondergebracht in een regelluw kader, het personeelskader wordt omgezet in personeelspunten en alle werkingstoelagen van de betrokken afdelingen worden samengevoegd in een forfaitaire werkingssubsidie.
De stap naar een dergelijk regelluw kader wordt beschouwd als een essentiële tussenstap in functie van de invoering van de persoonsvolgende financiering in de sector. 

Het VAPH selecteerde aanvankelijk 16 voorzieningen en/of samenwerkingsverbanden maar maakte recent bekend daar nog 11 voorzieningen aan toe te willen voegen.  Concreet betekent dit dat vanaf 1 januari 2014 27 initiatieven met het FAM van start gaan.

Vanuit het Vlaams Welzijnsverbond hebben we onze bedenkingen over de timing, het gelopen proces en de gekozen criteria overgemaakt aan de overheid.  We vragen dat de overheid duidelijke en gedifferentieerde criteria hanteert en deze vooraf kenbaar maakt.  Het Vlaams Welzijnsverbond pleit voor een duidelijke visie en beleidsstrategie die de uitrol en de selectie van de voorzieningen verantwoord. 

INFO: Evelien Devriese, tel. 02 507 01 28

 

 

 

Na de succesvolle studiedag van Cera, Weliswaar, Verso en het Vlaams Welzijnsverbond op 24 januari 2013, wil Cera met de publicatie Sociale media in de social profit: vriend of vijand? Verder handvaten aanreiken in verband met Sociale Media.

De veranderende (lees: digitaliserende) samenleving daagt de social-profitsector uit. Slaan ze de weg in richting sociale media of niet? Het antwoord hierop moet altijd een wel overwogen keuze zijn. Want of je de stap nu zet of niet, een kritische reflectie over de mogelijkheden en moeilijkheden, is sowieso noodzakelijk. De verschillende mogelijkheden worden belicht en bieden een springplank aan om concreet aan de slag te gaan in de eigen organisatie.
De auteurs zijn Stéphanie De Smet die werkt bij Cera als programmacoördinator van de nationale projecten rond 'Zorg in de samenleving' en Gert Baudoncq als freelance sociale media strategist.

Het Vlaams Welzijnsverbond geeft 10 gratis exemplaren weg. Indien je interesse hebt in een gratis exemplaar, mail dan naar Fanny De Langhe. De eerste 10 reacties worden beloond.

INFO: Kristof Diddens, tel. 02 507 01 37

 

Voor het Tijdschrift voor Welzijnswerk was het geen komkommertijd: in juli verscheen een nummer met bijdragen over ondernemen in welzijn, het zorgzwaarte-instrument van het VAPH en een empowerende academische werkplaats; en zopas verscheen het septembernummer met bijdragen over ondersteuningsplanning, ouderen met psychiatrische problematiek, arbeidsrehabilitatie en nieuwe autoriteit in gezinnen.

… begint met een Edito van Fons GEERTS over de Gas-boetes en andere vormen van verzuring… Verder is er de bijdrage van Paul VERHAEGHE op de Algemene Ledenvergadering van het Vlaams Welzijnsverbond in mei 2013: “Ondernemen, welzijn, samen: een recept voor een geslaagde gemeenschap”. Twee artikels gaan in op het Zorgzwaarte-instrument van het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap: Sofie HEYMANS en Catherine MOLLEMAN van de VAPH-studiecel stellen het instrument voor en Ben SCHOUTTEN, Leen VANERMEN en Paul CAES stellen hun aanvullend tijdsregistratie-onderzoek voor, dat bij 260 personen in 42 voorzieningen afgenomen werd. Ten slotte wordt het concept ‘empowerende academische werkplaats’ door Tine VAN REGENMORTEL, Koen HERMANS en Roos STEENS voorgesteld als “Een innovatieve vorm van samenwerken aan werkzame kennis.”

… heeft in het Edito aandacht voor het belang van innovatie… Daarna komen volgende bijdragen aan bod: Ondersteuningsplanning binnen Diensten Inclusieve Ondersteuning (DIO) (Thomas HEYNDERICKX); De ‘onderschatte’ positie van het woonzorgcentrum in de zorg voor ouderen met een psychiatrische problematiek (Liesbet LOMMELEN en Leen HEYLEN); Psychomotorische en mentale training in de arbeidsrehabilitatie van personen met een psychische kwetsbaarheid (Jan KNAPEN, Yves MORIËN, Bie VAN WOENSEL, Annick MYSZTA en Rob STRIGENCZ); Geweldloos verzet en nieuwe autoriteit in gezinnen. Én nabijheid bieden, én grenzen stellen (Jan HOET en Leen HERMKENS); en plaatsen we een boekbespreking in de kijker: Sociale inclusie: rol en bijdrage van zorgorganisaties (Noël DE RYCKE).

Een los nummer van het Tijdschrift kost 6,68 euro en kan via mail besteld worden bij Sabine Van Kogelenberg, tel. 02 507 01 33.
Voor inhoudelijke bijdragen neemt u contact op met Fons Geerts, tel. 02 507 01 29.

 

 

De AP-hogeschool te Antwerpen (voorheen Plantijn hogeschool) voert een onderzoek uit naar de mate waarin hulpverleners bevlogen aan het werk zijn en naar de invloed van de ‘eerstelijns leidinggevenden’ op die bevlogenheid. De studie  ‘BevlogenheidsOnderzoek Social-profit (BOS)’ vertrekt vanuit de veronderstelling dat bevlogen hulpverleners een positieve invloed hebben op de kwaliteit van bestaan van de cliënten. Als hulpverlener in de zorg voor kwetsbare mensen binnen de bijzondere jeugdzorg en deze van mensen met een beperking, krijg je vaak te maken met complexe situaties. Werken in situaties met challenging behaviour (gedragsproblemen) verhoogt de werkdruk en geeft o.a. aanleiding tot een groot personeelsverloop.

Onderzoek naar bevlogenheid kadert binnen de stroming van de positieve psychologie, dit in tegenstelling tot onderzoek naar burnout. De onderzoeksfocus van BOS richt zich op de invloed van de eerstelijns leidinggevenden (hoofdopvoeders, eerste begeleiders of groepchefs) op de betrokkenheid en de motivatie van de hulpverleners.

De positieve psychologie beïnvloedt ook het denken over leiderschap. Uit recente studies blijkt dat bevlogen medewerkers geïnspireerd worden door bevlogen leidinggevenden die goed coachen. Met het  BOS-onderzoek willen we bijdragen aan de verdere ontwikkeling van een visie op leiderschap en de tools ontwikkelen die ingezet kunnen worden in de vorming van leidinggevenden.

De eerste fase van het BOS-onderzoek omvat een digitale schriftelijke vragenlijst waarmee we bij hulpverleners peilen naar de bevlogenheid, de perceptie  op de leiderschapsstijl van de eerstelijns leidinggevende en het omgaan met emoties op het werk. We richten ons tot hulpverleners in Vlaanderen die binnen organisaties werken in de zorg voor mensen met een beperking en in de bijzondere jeugdzorg (integrale jeugdhulp) en dit in een residentiële context.
De tweede meer verdiepende onderzoeksfase richt zich op een beperkte groep hulpverleners en eerstelijns leidinggevenden. In deze fase zal gewerkt worden met interviews en focusgroepen.

De motivatie van dit onderzoek, om de kwaliteit van bestaan van de cliënt te maximaliseren en hulpverleners hierin gepast te ondersteunen, delen we ongetwijfeld met jullie.

Vanaf half september 2013 zullen we hulpverleners in de bijzondere jeugdzorg en in de zorg voor volwassen personen met een verstandelijke beperking uitnodigen om mee te werken aan dit onderzoek. We kijken met belangstelling hun bevlogen medewerking tegemoet.

INFO: Wim Stinkens , Anki Vanheden en Els Severens

 

Je hoeft geen helderziende te zijn om vast te stellen dat we op sociaal, maatschappelijk en economisch vlak op een kantelpunt zijn beland waarbij elke onderneming zowel uit de  profit als socio profit zich vragen dient te stellen over de toekomst van zijn onderneming. Ongeacht voor welke sector ook veranderen er tegelijkertijd heel wat uitgangspunten in de context rond de onderneming die maken dat bestaande bedrijfsconcepten, organisatieprocessen en financiering moeten worden geëvalueerd en bijgestuurd. We laten vzw Rotonde (sector personen met een beperking) aan het woord in het kader van ons traject ‘Samen ondernemers in welzijn’.

Het goed kunnen inschatten van  nieuwe ontwikkelingen, koers kiezen en proactief handelen zijn thema’s die meer dan ooit de agenda beheersen van bestuurders en directies. Zo veranderen  in de sector welzijn tegelijkertijd de budgetstromen voor gebruikers en voorzieningen, hevelt de overheid bevoegdheden over van het federale naar gewestelijk niveau en staat de financiering van ons geheel sociaal model onder spanning. In de ons omringende landen leidt deze algemene budgettaire schaarste vaak tot zeer radicale keuzes bij de overheid (bijvoorbeeld drastische besparingen  in de socio profit sector  in Nederland).
Onze overheid beseft ook dat de stijgende maatschappelijke vraag naar zorg niet meer kan georganiseerd worden vanuit de huidige receptuur. Daarnaast wil de overheid ook inzetten op de  zorgsector als een stabiele groeimarkt. Een markt waarin we uitblinken in kwaliteit en die gestoeld is op stevige fundamenten. Namelijk de jarenlange opgebouwde deskundigheid en professionaliteit van de vele zorgactoren.

Naast het zoeken naar mogelijkheden om  overheidsmiddelen efficiënter en anders  in te zetten  is de overheid nu  vooral op zoek naar innovatie in  de zorg. Vlaanderen in actie en Flanders Care zijn twee concrete voorbeelden van initiatieven van de overheid die mikken op structurele innovatie.
In tijden van economische crisis of terugval wordt het verschil tussen ondernemingen vaak gemaakt door het blijven inzetten op onderzoek, ontwikkeling en innovatie. Zij leggen vaak de grondslag voor een nieuwe receptuur van waaruit de onderneming opnieuw kan evolueren, ontwikkelen en zijn marktpositie kan behouden en versterken. Kiezen voor deze weg vraagt echter enkele duidelijke en radicale keuzes van het management. Het start met de bereidheid om te durven loslaten en vele aspecten van de bedrijfsvoering in vraag te stellen, durven het debat aan te gaan met stakeholders waarvan je weet dat verandering automatisch deining zal veroorzaken zeker in organisaties waar zowel product als structuur van de organisatie jarenlang degelijkheid bewezen hebben.
Persoonlijk denk ik dat één van de bedreigingen in onze sector net ligt in het onverkort blijven vertrouwen op het gedegen concept van zorg en hulpverlening zoals we dat de afgelopen decennia hebben opgebouwd. Als we ons organisatiemodel ten gronde evalueerden in functie van de uitdagingen binnen perspectiefplan 2020 konden we niet anders dan vaststellen dat we op termijn zouden vastlopen. Het organisatieverhaal dat we nu schetsen gaat over het de  organisatieontwikkeling in Rotonde vzw en onze radicale keuze om een veranderingstraject in te zetten van sterk gestructureerde organisatie naar lerende, sociaal  innoverende organisatie. Het verhaal van onze verandering startte in september 2011.

We hebben veel energie gestopt in het zoeken naar een nieuw organisatie DNA. Een organisatie DNA  dat ons de beste ontwikkelingsmogelijkheden zou geven om de noodzakelijke omslag richting 2020  te maken. Hiervoor zijn we de boer opgegaan bij al onze interne stakeholders. Bij de personeelsgroep hebben we in samenwerking met VOCA Training en Consult een personeelstevredenheidsmeting gehouden die we konden vertalen in heel bruikbare actiepunten. Betrokkenheid, communicatie, het mogen creëren , projectmatig werken en zelfontwikkeling bleken zeer sterke motivators te zijn voor onze personeelsleden. We hielden ook een road show “perspectief 2020” waarbij we in debat gingen met personeel, gebruikers, bestuur. Uit dit open debat hebben we de ruwe krijtlijnen voor Rotonde 2020 kunnen halen. Het was overduidelijk dat er een grote vraag en bereidheid was bij alle actoren naar een model van participatief management. “Samen en betrokken onderweg “ was een van de belangrijke slagzinnen die we weerhielden in onze campagne e dit stond eigenlijk symbool voor een breed  gedragen akkoord om binnen Rotonde een grootschalige reorganisatie in te zetten.

Om de binding met de stakeholders in het veranderingsproces te verzekeren stelden we een projectgroep samen waarin elke stakeholder vertegenwoordigd was. Deze groep had als centrale opdracht om de vinger aan de pols te houden en de directie te adviseren en terugkoppeling te geven vanuit de basis. Om iedereen geïnformeerd te houden werd er zeer veel geïnvesteerd in communicatie. Naast de roadshows werd ook een krant uitgegeven “Rotonde bolt “
De volgende stap was een van de meest fundamentele in de geschiedenis van de organisatie. We hebben de oude organisatie letterlijk van het bord gevaagd en zijn begonnen met een volledig blanco bord. Om de omslag symbolisch kracht bij te zetten spreken we van dan af ook over onze “sociale onderneming”. We kozen bewust om een nieuw organisatiekader uit te zetten met een minimum aan structuur. We slaagden erin een organisatieontwikkelingsmodel (moleculaire) te tekenen waarbij we dwars over campussen, afdelingen en bestaand organogram heen de organisatie opnieuw konden uitzetten.

In het kader van dit artikel is het onmogelijk om heel het ontwikkelingsmodel te schetsen, maar we geven toch enkele fundamentele uitgangspunten weer.
Zo hebben we geopteerd om al onze kernactiviteiten te clusteren in bedrijfstakken die zich elk  intern en extern gericht konden ontwikkelen. Met extern gerichte ontwikkeling wordt bedoeld dat de clusters onder andere kunnen inspelen op nieuwe uitdagingen, nieuwe niches exploreren en in functie hiervan nieuwe samenwerkingen kunnen opzetten.

Deze visie op samenwerken is heel erg geïnspireerd vanuit de visie in ons coöperatief samenwerkingsverband  “Disha-groep”. De Disha-groep werd opgericht met een aantal partners uit welzijn en sociale economie. In deze coöperatieve kiezen we bewust voor een samenwerkingsmodel waarbij organisaties elkaar inhoudelijk versterken, samen projecten uitwerken in het kader van zorgvernieuwing, maar met respect voor elkaars eigenheid, autonomie  en lokale  betrokkenheid.  Als vertrekbasis krijgen de medewerkers in elke cluster een middelenkader, een algemene organisatieopdracht, organisatiedoelen en resultaatsgebieden die ze samen met hun medewerkers vorm kunnen geven. 

Naast de bedrijfstakken hebben we de organisatie van ondersteunende diensten ook geclusterd in proces ondersteunende diensten en diensten middelenorganisatie. Hier verschenen ook enkele nieuwe opdrachtprofielen binnen onze sociale onderneming zoals o.a. PR( branding), fundraising, communicatie, onderzoek en ontwikkeling, patrimoniumbeheer en HRM. Met dit model zijn we opnieuw de boer opgegaan bij onze stakeholders. We hebben dit samen met hen verfijnd en ingevuld met de belangrijke uitdagingen voor de toekomst .

Nadat het nieuwe organisatiemodel vorm had gekregen zijn we begonnen aan de personele invulling van het nieuwe model. Ook hier hebben we volop het pad van innovatie en participatief management gevolgd.
Voor alle opdrachten in het nieuwe organisatiemodel werden opdrachtprofielen uitgeschreven waarop zeer breed kon gekandideerd wordt. We lanceerden een campagne  “rotonde got’s talent “ waarbij naast duiding over de nieuwe opdrachtprofielen de medewerkers in de breedte van de organisatie konden komen snuffelen bij de directie en hun persoonlijke ambitie konden aftoetsen of toelichten. In de snuffelrondes mochten medewerkers ook losse projectideeën komen toelichten in het kader van perspectiefplan Rotonde 2020.

Op de oproep werd gretig ingetekend en er kwamen beduidend meer medewerkers in beeld dan bij een klassiek ingevulde sollicitatie. Mensen die kandideerden voor een opdrachtprofiel kregen een projectopdracht mee waarbij ze gevraagd werd een visie en plan uit te schrijven voor de invulling hun opdracht in het kader van Rotonde 2020. De opdracht mocht vrij ingevuld worden maar we legden de klemtoon op innovatie, ondernemen en projectmatig creëren. De Raad van bestuur en directie heeft hier veel uitgeleerd en we hebben 85 % van de nieuwe opdrachtprofielen kunnen invullen met talent uit eigen huis. Elke kandidaat kreeg daarenboven ook een assessment aangeboden waarbij talenten konden worden afgetoetst en vertaald in een persoonlijk ontwikkelingsplan.

In de komende periode gaan we met het nieuwe managementteam het zorgstrategisch meerjarenplan “Rotonde 2020“ verder concretiseren met alle stakeholders. De projectvoorstellingen die onze medewerkers de afgelopen periode zelf binnen brachten vormen hier voor een belangrijke basis.
De projectvoorstellen werden ondertussen binnen het nieuwe managementteam aan elkaar voorgesteld en ook geïntegreerd in de globale organisatieopdracht per cluster. Ook hier aan ervaren we een zeer grote interne dynamiek bij het nieuwe managementteam. Er wordt in de managementdagen veel aandacht besteed aan het samen creëren, uitwisselen en leren. Visionair en inspirerend leiderschap is een aanstekelijk virus wat we zeker niet willen genezen of indijken.
Vandaag staan we op het punt dat elke cluster en zijn medewerkers hun opdracht verder zullen invullen. Om dit te realiseren wordt hetzelfde recept van participatief management, innovatie en lerende organisatie toegepast. Het enthousiasme bij basismedewerkers in de breedte is ook nu weer groot en de eerste trekkers/ondernemers dienen zich volop aan.

De voor ons opmerkelijkste vaststellingen zijn:
• Betrokkenheid van alle stakeholders is substantieel gestegen
• Benodigde Implementatietijd voor het ganse veranderingstraject overtreft onze stoutste verwachtingen. Medewerkers accelereren het proces zelf.
• Creativiteit en ondernemingszin bij alle medewerkers wordt veel meer aangesproken. Het nieuwe model werkt duidelijk drempelverlagend
• Medewerkers staan meer open voor verandering en samenwerking . Actiepunten vanuit tevredenheidsonderzoek konden via de sociale innovatie vlot worden geïmplementeerd
• Onderlinge samenwerking en participatie tussen verschillende stakeholders is sterk verbeterd door het opheffen van de ingebouwde barrières in de vroegere structuur
• Het is altijd interessant en leerrijk  om je eigen ervaringen uit te zetten ten aanzien van resultaten uit wetenschappelijk onderzoek. Professor Volberda publiceerde in 2012 onderzoeksresultaten waarbij hij prestatie indicatoren van ondernemingen die sociaal innoveren vergeleek  met ondernemingen die niet sociaal innoveren. Hierbij is het zeer opmerkelijk dat de organisaties die sociaal innoveren het op alle prestatiemaatstaven opmerkelijk beter doen. Het sterkt ons enkel nog meer om volop verder in te zetten op de ingeslagen weg.

INFO: Eric Avonts, directeur Rotonde vzw en Dirk de Kort, voorzitter Rotonde vzw

 

Op voorstel van Minor-Ndako & Juna vzw  heeft het Vlaams Welzijnsverbond enkele maanden geleden het initiatief genomen om een ‘commissie niet begeleide minderjarige vreemdelingen (NBMV)’ op te richten. Samen met Fonto Nova (De Oever vzw) en Joba Vluchtelingenwerk (MMZ Kiosk), die binnen de Bijzondere Jeugdzorg actief zijn in de categoriale opvang en begeleiding van niet-begeleide buitenlandse minderjarigen, starten we deze commissie.

De voornaamste doelstelling van de commissie bestaat erin om de doelgroep op de politieke kaart te blijven zetten en beleidsadviserend werk te kunnen doen. Dit door de expertise die bij de voorzieningen bestaat te versterken met de ondersteuningsmogelijkheden van het Vlaams Welzijnsverbond. Daarnaast willen we ervaringen uitwisselen over het werken met deze doelgroep en gezamenlijk op zoek gaan naar antwoorden op de steeds groter wordende uitdagingen.

Door de krachten te bundelen willen we dus de doelgroep vertegenwoordigen bij het beleid en samen naar oplossingen zoeken voor de problemen die zich aandienen op het terrein.

In het licht hiervan wil deze commissie in het najaar een ‘expertengroep’ opstarten. Steeds meer dringt de nood zich op om over de muren van onze eigen voorzieningen/sector heen te kijken en beroep te doen op de ervaring van andere experten. Niet-begeleide minderjarigen cumuleren immers verschillende kwetsbaarheidsfactoren en zijn vaak volledig aangewezen op hulpverlening.

Voorzieningen krijgen steeds meer aanmeldingen van NBMV die een geëscaleerd probleemgedrag kennen. De kwetsbaarheid van de jongeren die ze begeleiden neemt toe, ongeacht of het nu gaat over jongeren die al dan niet een definitief verblijfsstatuut verworven hebben. De meesten onder u kennen de gebreken van het huidige opvangsysteem voor NBMV en de gevolgen van de onduidelijke bevoegdheidsverdeling tussen de Federale overheid en de Gemeenschappen. Veel jongeren ‘dolen’ al enige tijd rond in het Fedasil-netwerk en hebben een traject van breuken en wantrouwen in hulpverlening achter hen.

Het is vaak geen evidente context om in te werken, maar net op plaatsen waar het moeilijk is, waar er vervreemding is, is volgens ons jeugdhulp het meest nodig.
Daarom wensen we bewust verder in te zetten op kwaliteitsvolle opvang en begeleiding van de meest kwetsbare jongeren binnen de grote en diverse groep van NBMV. Wij zullen ons verder blijven beraden over hoe we beter kunnen werken met deze groep jongeren die steeds kwetsbaarder lijkt te worden en meer en meer van onze organisaties vraagt.

Het is duidelijk dat er ook op dit vlak nog een lange weg te gaan is maar ook dat er aan een gebundeld en gedeeld signaal meer aandacht wordt gegeven.

INFO: Jan Bosmans, tel. 02 507 01 24

 

Uit 120 organisaties die hun kans waagden om verkozen te worden voor de jaarlijkse Solidariteitsprijs in De Standaard is De Opvoedingslijn geselecteerd!  24 advertenties van 24 organisaties, verschenen paginagroot in de krant, elke dag eentje tot en met 16 augustus. Een mooie kans om nog meer ouders  de Opvoedingslijn te laten ontdekken. De opvoedingslijn koos voor de affiche met titel: “Het is nooit de rustige zaadcel die het haalt!” Wij zetten dit initiatief graag via De Facto eens extra in de kijker.

De Opvoedingslijn is het unieke medium voor ouders om op een comfortabele en vrijblijvende manier, professioneel ondersteund te worden in de opvoeding van hun kinderen. Ouders kunnen met kleine en grote vragen over opvoeding van kleine en grote kinderen terecht via telefoon of email. Tijdens de telefonische permanentie-uren bieden wij ouders, anoniem, een luisterend oor. (078/15.00.10 , ma-vrij 10 – 13u/14 – 17u, op donderdagavond 19 -21u, niet op woensdag). Wanneer hun vragen zich in schrijftaal laten vangen, kunnen ouders ons mailen, dag en nacht op opvoedingslijn@groeimee.be. De opvoedingslijn is er voor vaders, moeders, grootouders, stiefouders, gescheiden ouders, opvoeders... die behoefte hebben aan een gesprekspartner die luistert, ondersteunt, informeert, adviseert.

Wie met de wagen het verkeer in wil, moet bewijzen dat hij kan rijden en de verkeersregels kent; Wie een netjes opgevoede hond wil, trekt naar de hondenschool; Maar wie een kind op de wereld zet, wordt als het ware voor de leeuwen gegooid. Onvoorbereid. Zonder handleiding. Zonder EHBO-kit. Niet te verwonderen dus dat zich bij de opvoeding regelmatig problemen voordoen en ouders met de handen in het haar zitten. Daarom is er de opvoedingslijn.

INFO: http://www.opvoedingstelefoon.be/

 

 

Colofon
De Facto is een gratis nieuwsbrief van het Vlaams Welzijnsverbond vzw en verschijnt minstens 10 maal per jaar.
Alle leden en andere geïnteresseerden kunnen inschrijven op deze elektronische nieuwsbrief en kunnen zich ook ten allen tijde uitschrijven door een mailtje te sturen naar onderstaand e-mailadres.
Eindredactie: Fanny De Langhe en Frank Cuyt
Verantwoordelijk uitgever: Jan Renders
Vlaams Welzijnsverbond, Guimardstraat 1, 1040 Brussel
Tel. 02 511 44 70, fax 02 513 85 14, e-mail: post@vlaamswelzijnsverbond.be